在動蕩時期，一個(gè)組織必須要既能(néng)夠經受住突如(rú)其來的(de)打擊，又(yòu)能(néng)夠充分(fēn)利用(yòng)突然出現的(de)機會(huì)。                                     --彼得。德魯克《動蕩時代的(de)管理(lǐ)》

當下，我們正經曆一場(chǎng)沒有(yǒu)硝煙的(de)戰役 。我們爲感染病人(rén)和(hé)醫務人(rén)員祈禱，爲經濟的(de)現實和(hé)祖國的(de)未來操心。我們清楚地(dì)知道，一切都(dōu)要靠我們大(dà)家一起來面對！在此背景下，企業(yè)家應該如(rú)何進行(xíng)系統地(dì)思考，高(gāo)管團隊應如(rú)何發揮領導力，以抗擊突然的(de)打擊，抓住突然的(de)機會(huì)。以下五個(gè)方面是決策和(hé)行(xíng)動的(de)重點：

一、重新審視企業(yè)的(de)目标和(hé)要事。

二、調整要事的(de)邊界條件(jiàn)，滿足最低需要。

三、爲在不确定的(de)後期準備多種方案。

四、高(gāo)管團隊分(fēn)頭全程負責每項要事。

五、高(gāo)管團隊正常工(gōng)作，給員工(gōng)以信心。

一、 理(lǐ)解并接受現實，重新審視事業(yè)/事業(yè)目标(要事)， 歸零思考    

1.疫情帶來的(de)影響：尊重專家和(hé)事實，了解病毒的(de)最新情況和(hé)疫情動态。   

2.輿情帶來的(de)影響：人(rén)們怎麽看，如(rú)何影響人(rén)們的(de)行(xíng)爲，消費行(xíng)爲，長遠如(rú)何影響消費習(xí)慣。輿情的(de)影響比疫情延後。對不同行(xíng)業(yè)影響會(huì)有(yǒu)很大(dà)不同，同時幹擾的(de)信息和(hé)判斷也(yě)比較多。故，高(gāo)管團隊對自己所在行(xíng)業(yè)輿情影響的(de)時間和(hé)程度做出預估判斷，并爲這個(gè)判斷做準備，同時告訴員工(gōng)以便使員工(gōng)心裏有(yǒu)數。

基于此，企業(yè)要對兩個(gè)對企業(yè)産生直接影響的(de)因素做出分(fēn)析：一是顧客是否發生了變化，二是競争對手在做什(shén)麽    （注意:區分(fēn)”疫情"與”輿情"，我們每天通過"輿情“來了解”疫情”，這兩者并不同步!這兩者造成的(de)時間差恰恰是企業(yè)擺脫競争，一騎絕塵的(de)好時機。） 

（ 1）非常時期，“顧客是誰”會(huì)發生什(shén)麽變化（借助幾個(gè)問題：實際顧客和(hé)潛在顧客是否發生變化、顧客的(de)需求是否發生變化、顧客選擇和(hé)購(gòu)買的(de)方式、顧客使用(yòng)産品的(de)方式、以及顧客認爲的(de)價值是否發生變化，顧客是否有(yǒu)新的(de)期望？顧客的(de)根本性需求和(hé)長期的(de)消費習(xí)慣并不會(huì)因疫情發生改變。但(dàn)對聚集性的(de)消費的(de)安全性需求會(huì)更高(gāo)。）

（2）在競争對手方面：對手能(néng)活多久，他(tā)們有(yǒu)什(shén)麽不同尋常的(de)想法和(hé)做法。目的(de)不是搞到(dào)對手，與同行(xíng)增強行(xíng)業(yè)的(de)生存能(néng)力和(hé)共度難關。 

（3）最後，還要看合作夥伴（包括産業(yè)鏈、渠道等）和(hé)關鍵資源，是否發生了重大(dà)或根本性的(de)變化。     

（備注：上(shàng)述問題都(dōu)是我們成果的(de)産出區。故思考的(de)底層邏輯來源于我們經營的(de)是顧客，經營的(de)是我們企業(yè)獨特的(de)知識，如(rú)何在非常時期發揮獨特的(de)作用(yòng)。回答”顧客是誰”，是回答"我們的(de)事業(yè)是什(shén)麽”以及“應該發生改變"”的(de)最核心問題。在當前階段，"顧客是誰“必須得到(dào)及時準确的(de)回答;并以”我們獨特的(de)知識"爲根基開(kāi)展創新活動，否則沒有(yǒu)方向的(de)活動，就像在大(dà)海(hǎi)上(shàng)航行(xíng)沒有(yǒu)了目标，任何方向的(de)風都(dōu)是逆風。）

3.年前制(zhì)定的(de)事業(yè)目标，必須無情地(dì)歸零思考，嚴格地(dì)重新審視。   

德魯克先生談到(dào)企業(yè)有(yǒu)八大(dà)目标，非常時期重點看兩個(gè)目标即市場(chǎng)地(dì)位目标和(hé)生産力目标。這兩個(gè)很可(kě)能(néng)造成市場(chǎng)結構的(de)大(dà)調整。

首先看市場(chǎng)地(dì)位目标：比如(rú)說市場(chǎng)領導者有(yǒu)可(kě)能(néng)會(huì)收割市場(chǎng)，因爲衆多中小(xiǎo)企業(yè)在平時也(yě)隻能(néng)勉強糊口，到(dào)這個(gè)時候多半是風雨飄搖了，連生存都(dōu)難以爲繼，投降有(yǒu)可(kě)能(néng)是最好的(de)出路(lù)。領導企業(yè)擴大(dà)自己的(de)領導地(dì)位，可(kě)能(néng)同時也(yě)是拯救行(xíng)業(yè)的(de)負責任的(de)舉動。所以，領導企業(yè)在這個(gè)時期通常不應該收縮，反而該擴張，重新制(zhì)定市場(chǎng)規則。否則，如(rú)果領導者不作爲，會(huì)導緻行(xíng)業(yè)萎縮，受害的(de)不僅是多數小(xiǎo)企業(yè)，還有(yǒu)領導者自身。

另外一種情況，如(rú)果行(xíng)業(yè)裏缺乏領導者，同時有(yǒu)幾家不相(xiàng)上(shàng)下，那麽經過這個(gè)時期和(hé)競争，焦灼的(de)狀态很可(kě)能(néng)因此而打破。不管是哪種情況，如(rú)果某家企業(yè)因爲回應了顧客的(de)價值，而明(míng)顯提高(gāo)了市場(chǎng)地(dì)位，就可(kě)能(néng)從此甩開(kāi)衆多對手，一騎絕塵在開(kāi)拓新店(diàn)上(shàng)發力，以便在規模上(shàng)與對手拉開(kāi)距離(lí)。是否應該用(yòng)自己獨特的(de)知識一舉拿下最高(gāo)勢能(néng)客戶，如(rú)果年前制(zhì)定的(de)目标中沒有(yǒu)跟市場(chǎng)地(dì)位相(xiàng)關的(de)目标，或者有(yǒu)，但(dàn)是經不起打擊或者抓不住機會(huì)，那麽就要嚴格的(de)重新審視。在市場(chǎng)定位目标上(shàng)做足功課，也(yě)能(néng)給公司員工(gōng)以實在的(de)信心和(hé)明(míng)确的(de)方向。他(tā)們就會(huì)很清楚的(de)知道自己在疫情期間以及後續的(de)努力，應該聚焦在什(shén)麽地(dì)方？

其次，生産力目标主要是如(rú)何提高(gāo)資源的(de)生産率。受到(dào)這次疫情的(de)沖擊，多數企業(yè)都(dōu)會(huì)感覺到(dào)元氣大(dà)傷，所以恢複元氣是第一步，就是要讓企業(yè)在現在條件(jiàn)下大(dà)幅提高(gāo)資源的(de)生産力。比如(rú)把體力工(gōng)作者轉化爲知識工(gōng)作著(zhe)，激發員工(gōng)的(de)智慧，從而來提高(gāo)員工(gōng)的(de)生産力。比如(rú)說，果斷砍掉不太受顧客歡迎的(de)老産品，從而提高(gāo)資金(jīn)的(de)生産力。還有(yǒu)呢，通過消除浪費簡化流程，提高(gāo)運營的(de)整體生産力。就是德魯克所說的(de)，喂飽機會(huì)，餓死問題。

二、調整要事的(de)邊界條件(jiàn)，滿足最低需要

重新審視事業(yè)的(de)目标和(hé)要事之後，第二步就是要對每件(jiàn)要事的(de)邊界條件(jiàn)進行(xíng)重新思考。企業(yè)層面的(de)目标，要事都(dōu)是決策，而決策都(dōu)要考慮邊界條件(jiàn)，也(yě)就是要做成這件(jiàn)要事的(de)最低需要（【卓有(yǒu)成效的(de)管理(lǐ)者】第六章(zhāng)）。比如(rú)說計(jì)劃2020年要開(kāi)發某個(gè)新市場(chǎng)，它的(de)邊界條件(jiàn)是最低要進入該市場(chǎng)前五名。現在根據自己對疫情的(de)判斷，有(yǒu)可(kě)能(néng)因爲企業(yè)現金(jīn)流不夠調整爲最低進入前七名；也(yě)有(yǒu)可(kě)能(néng)認爲是競争機會(huì)，調整爲最低進入前三位。

邊界條件(jiàn)是确保該項目的(de)目标、要事的(de)實現，以幫助企業(yè)在非常時期抗打擊和(hé)抓機會(huì)。比如(rú)說，現金(jīn)流是目前生存的(de)邊界條件(jiàn)，也(yě)是後續發展的(de)邊界條件(jiàn)；員工(gōng)生命安全是邊界條件(jiàn)，不能(néng)拿生命去冒險，一旦有(yǒu)了保證安全的(de)措施了，員工(gōng)就放(fàng)心而不恐慌。邊界條件(jiàn)也(yě)幫助執行(xíng)該項目。目标、要事是助力團隊建立信心，避免出現那種反正完成不了，一開(kāi)始就不必努力的(de)這種消極行(xíng)爲，也(yě)避免那種随便做都(dōu)可(kě)以完成，所以不必全力以赴的(de)很随意的(de)行(xíng)爲。

（提示：要事的(de)邊界條件(jiàn)便是做到(dào)要麽足以抗擊突然的(de)打擊 要麽足以抓住突然的(de)機會(huì)）

三、爲在不确定的(de)後期準備多種方案、甯可(kě)多餘，不可(kě)不足

第三步就是要爲目标、要事準備多種方案。雖然平時可(kě)能(néng)都(dōu)有(yǒu)準備多種方案的(de)習(xí)慣，但(dàn)是在非常時期的(de)尤其要引起重視，原因在于後續的(de)輿情難以預料，消費者會(huì)如(rú)何變化難以預料。各企業(yè)的(de)衆多做法，後續能(néng)夠産生什(shén)麽效果也(yě)難以預料，總之，未來不可(kě)預測。隻有(yǒu)做出多種準備，才有(yǒu)可(kě)能(néng)到(dào)時不會(huì)手忙腳亂，病急亂投醫，也(yě)不會(huì)輕易被其他(tā)人(rén)所影響，否則有(yǒu)可(kě)能(néng)會(huì)造成滅頂之災，這絕不是危言聳聽。

甯可(kě)準備多餘，不可(kě)準備不足。如(rú)果平時我們準備一種備用(yòng)方案就夠了，在這個(gè)時期至少(shǎo)要大(dà)大(dà)增加，比如(rú)說五種以上(shàng)，哪怕是最後隻用(yòng)到(dào)一種也(yě)是值得的(de)。以後輿情的(de)發展變數會(huì)很大(dà)，誰也(yě)說不清楚企業(yè)不能(néng)用(yòng)多一種的(de)猜測。

舉例來說，從時間上(shàng)來看，二月(yuè)底要一種方案，三月(yuè)中旬要一種方案，三月(yuè)底又(yòu)要一種方案等等。從地(dì)域上(shàng)來看，也(yě)許湖北市場(chǎng)是專門的(de)一種方案，各地(dì)主要市場(chǎng)又(yòu)是一種方案，全國市場(chǎng)又(yòu)是一種方案。（這裏現金(jīn)流的(de)方案也(yě)可(kě)以适時做多種準備）準備多種方案呢，還有(yǒu)個(gè)作用(yòng)，因爲顧客和(hé)市場(chǎng)可(kě)能(néng)會(huì)發生突然的(de)變化，這種變化呢，在以後會(huì)不會(huì)成爲實際的(de)常态的(de)消費行(xíng)爲，這個(gè)不一定，企業(yè)的(de)多種方案可(kě)以拿到(dào)市場(chǎng)上(shàng)去接受檢驗，相(xiàng)當于投石問路(lù)，或許某種方案正是顧客的(de)新期待。一旦被顧客接受，就可(kě)能(néng)成爲顧客實際的(de)消費行(xíng)爲，進一步有(yǒu)可(kě)能(néng)成爲以後的(de)消費常态，而如(rú)果是這樣，這個(gè)方案既爲顧客做出了特别的(de)貢獻，同時也(yě)爲企業(yè)做出了特别的(de)貢獻

在這個(gè)非常時期，準備多種方案，有(yǒu)個(gè)有(yǒu)利的(de)條件(jiàn)，那就是大(dà)家有(yǒu)充足的(de)時間進行(xíng)個(gè)人(rén)思考和(hé)集體的(de)討(tǎo)論。高(gāo)管團隊應該對企業(yè)的(de)目标、要事和(hé)邊界條件(jiàn)進行(xíng)集體的(de)討(tǎo)論和(hé)決策，到(dào)了尋找多種方案階段，應該分(fēn)頭負責，絕不能(néng)由老闆一人(rén)負責，每位負責人(rén)需要帶頭整合資源，組織大(dà)家討(tǎo)論。但(dàn)老闆擔當最終責任，這個(gè)階段的(de)思考特别需要想象力，首先要假定過去的(de)已經過時，同時呢，需要調動其他(tā)人(rén)的(de)智慧，因爲一個(gè)人(rén)的(de)想象力非常有(yǒu)限。（有(yǒu)效管理(lǐ)者中提到(dào)的(de)不同意見的(de)作用(yòng)）

四、高(gāo)管團隊分(fēn)頭全程負責每項要事（每位高(gāo)管對每項目标要事，從頭到(dào)尾，從決策到(dào)落地(dì)，全程負責）

有(yǒu)了多種方案過後，第四步高(gāo)管團隊成員分(fēn)别把每種方案形成行(xíng)動計(jì)劃。當然，有(yǒu)些方案馬上(shàng)就要實行(xíng)，有(yǒu)的(de)方案現在隻是備而不用(yòng)，但(dàn)行(xíng)動團隊就要開(kāi)始組建。在非常時期，行(xíng)動計(jì)劃的(de)負責人(rén)尤其要選好。很多人(rén)對健康、安全仍有(yǒu)顧慮，對企業(yè)來說，這是内部的(de)輿情，大(dà)家的(de)看法還會(huì)相(xiàng)互影響。但(dàn)企業(yè)對疫情和(hé)輿情有(yǒu)了理(lǐ)性的(de)判斷，同時，企業(yè)對員工(gōng)生命安全有(yǒu)了有(yǒu)效防護，就是有(yǒu)利行(xíng)動的(de)前提條件(jiàn)。

滄海(hǎi)橫流，方顯英雄本色，這個(gè)時候企業(yè)需要勇敢擔當的(de)人(rén)。當然，盡管有(yǒu)前面的(de)前提，企業(yè)仍然要尊重員工(gōng)個(gè)人(rén)的(de)選擇，不要強求和(hé)攤派任務，因爲那樣做的(de)隐患很大(dà)且會(huì)有(yǒu)後遺症。如(rú)果一家企業(yè)的(de)管理(lǐ)人(rén)員真正是因爲企業(yè)的(de)事業(yè)走到(dào)一起來工(gōng)作的(de)，那麽願意并且能(néng)夠出來擔當的(de)人(rén)一般來說是有(yǒu)的(de)，而且會(huì)不少(shǎo)。那這樣出來的(de)第一批人(rén)，一定還會(huì)帶動另外一批人(rén)。

行(xíng)動團隊就是用(yòng)來打硬仗和(hé)打勝仗的(de)。對企業(yè)來說，平時可(kě)能(néng)沒有(yǒu)這樣的(de)機會(huì)來鍛煉和(hé)檢驗這樣的(de)隊伍。一旦這樣的(de)隊伍以後能(néng)夠鍛煉出來，可(kě)以參照(zhào)軍隊的(de)做法賦予某種榮譽團隊稱号，比如(rú)英雄連，說不定還能(néng)傳承下去，以後的(de)新人(rén)會(huì)以在英雄連工(gōng)作過爲榮（危難時刻造英雄）。我們現在著(zhe)急的(de)是現實問題，也(yě)不要忘了許許多多的(de)組織，恰恰是通過在這種劫難中的(de)非常舉動完成了蛻變。

這裏，負責某方案的(de)某位高(gāo)管團隊成員就有(yǒu)責任，向行(xíng)動團隊說明(míng)和(hé)解釋企業(yè)面臨什(shén)麽困境，包括顧客、競争對手和(hé)其他(tā)的(de)外部情況，也(yě)包括企業(yè)内部運營情況。所以，企業(yè)爲什(shén)麽要調整這項目标？要事?邊界條件(jiàn)設定的(de)理(lǐ)由和(hé)目的(de)是什(shén)麽？爲什(shén)麽需要準備超出平常需要的(de)多種方案。爲什(shén)麽要這麽組建行(xíng)動團隊？然後，要提出對該項行(xíng)動計(jì)劃的(de)這個(gè)期望。當然，行(xíng)動團隊需要什(shén)麽支持?有(yǒu)什(shén)麽障礙也(yě)一起探討(tǎo)、确定和(hé)準備。

由于是備用(yòng)的(de)行(xíng)動計(jì)劃，所以有(yǒu)的(de)行(xíng)動可(kě)能(néng)是全新的(de)，企業(yè)從來沒有(yǒu)碰到(dào)過這種情況，高(gāo)管團隊一定要求行(xíng)動團隊提前進行(xíng)反複的(de)演練，一定要有(yǒu)高(gāo)管帶領團隊一起演練，一起來進入預備工(gōng)作狀态。行(xíng)動計(jì)劃一旦需要，可(kě)以向成熟行(xíng)動一樣馬上(shàng)把它做出來，這樣才有(yǒu)可(kě)能(néng)應對未來不可(kě)預測的(de)情況。在非常時期，且通常有(yǒu)許多無所事事的(de)時間，有(yǒu)沒有(yǒu)利用(yòng)的(de)材料、有(yǒu)不能(néng)使用(yòng)的(de)空間，那這些都(dōu)可(kě)以提前用(yòng)來進行(xíng)這樣的(de)反複的(de)嘗試和(hé)演練，就是備用(yòng)方案落到(dào)實處。

除了内部的(de)團隊組建，演煉等準備以外，還需要高(gāo)管團隊負責人(rén)，對外部合作夥伴的(de)聯絡，解釋和(hé)整合，特别是業(yè)務上(shàng)的(de)上(shàng)遊供應商和(hé)下遊的(de)合作商，還有(yǒu)就是政府，防疫等這些與本次事件(jiàn)強相(xiàng)關的(de)機構。這樣做的(de)作用(yòng)，一方面是合作夥伴感受到(dào)企業(yè)的(de)想法是理(lǐ)性的(de)，而不是猜測的(de)；而企業(yè)的(de)做法是實際的(de)，而不是空想的(de)，企業(yè)的(de)态度是擔責任的(de)，而不是逃避的(de)。這種積極行(xíng)動能(néng)夠從多方面赢得合作夥伴的(de)理(lǐ)解和(hé)肯定。另一個(gè)方面也(yě)幫助合作夥伴，渡過難關更有(yǒu)信心，還可(kě)以幫助合作夥伴分(fēn)析他(tā)面臨的(de)情況應該怎麽辦？大(dà)家怎麽一起面對？如(rú)果說他(tā)們正在處在困惑當中，那麽企業(yè)的(de)這種做法就是雪(xuě)中送炭，很容易獲得對方的(de)好感。

還有(yǒu)一個(gè)重要的(de)方面，那就是一旦形勢轉變，一旦企業(yè)的(de)備用(yòng)方案要付出行(xíng)動，那麽這些合作夥伴很容易來幫助我們實現或者聯合我們一起來實現。畢竟企業(yè)的(de)行(xíng)動都(dōu)是商業(yè)行(xíng)爲，都(dōu)需要價值鏈聯動起來，才能(néng)真正發揮這個(gè)有(yǒu)效的(de)作用(yòng)。

五、高(gāo)管團隊正常工(gōng)作，給員工(gōng)以信心（高(gāo)管團隊要能(néng)代表企業(yè)，讓員工(gōng)看到(dào)大(dà)旗沒倒）

非常時期，企業(yè)不能(néng)正常運營，員工(gōng)不能(néng)正常上(shàng)班，生産、銷售等等常規工(gōng)作都(dōu)不能(néng)正常進行(xíng)，從上(shàng)到(dào)下大(dà)家都(dōu)很著(zhe)急，這個(gè)确實是無可(kě)奈何的(de)現實，也(yě)是我們要面對的(de)。各個(gè)企業(yè)的(de)情況不一樣，有(yǒu)一點是共同的(de)，那就是員工(gōng)需要有(yǒu)工(gōng)作的(de)感覺，需要有(yǒu)公司正在運作的(de)感覺，這樣員工(gōng)才會(huì)感覺到(dào)有(yǒu)希望，團隊才會(huì)有(yǒu)凝聚力，對于暴風雨過後是什(shén)麽天氣才會(huì)有(yǒu)明(míng)确的(de)期待。

非常時期，高(gāo)管團隊要特别關注哪些因素在影響員工(gōng)和(hé)團隊的(de)看法以及他(tā)們的(de)情緒。員工(gōng)作爲個(gè)體很難獨立的(de)形成對這些重要事情的(de)看法，比如(rú)說遇到(dào)情況嚴不嚴重？下一步會(huì)怎麽發展？會(huì)不會(huì)裁員？要不要減薪？他(tā)如(rú)果沒有(yǒu)自己的(de)看法，員工(gōng)就會(huì)猜測，就會(huì)糾結，或者是道聽途說。員工(gōng)就會(huì)處于恐慌、無助、無解的(de)情緒當中。對員工(gōng)的(de)情緒，高(gāo)管團隊需要進行(xíng)危機幹預，否則員工(gōng)的(de)情緒有(yǒu)可(kě)能(néng)失控，很可(kě)能(néng)影響複工(gōng)後的(de)心理(lǐ)健康。

另外，以上(shàng)高(gāo)管團隊的(de)所有(yǒu)做法就是在向員工(gōng)展示，企業(yè)在運行(xíng)，企業(yè)有(yǒu)自己的(de)想法和(hé)做法，在多種方案轉化爲行(xíng)動計(jì)劃的(de)時候，很多員工(gōng)都(dōu)可(kě)以參與進來，員工(gōng)也(yě)就能(néng)實際的(de)感受到(dào)企業(yè)的(de)作爲。每個(gè)高(gāo)管都(dōu)應該對自己帶領的(de)團隊成員負起責任來，讓員工(gōng)感受到(dào)自己有(yǒu)人(rén)關心，有(yǒu)人(rén)在乎，并能(néng)夠尋求幫助。包括每位團隊成員的(de)身體狀況以及對病毒的(de)防護情況；也(yě)包括确保每位員工(gōng)理(lǐ)解公司的(de)目标，樹立對公司的(de)信心；也(yě)包括每位員工(gōng)在目标、要事中應該扮演的(de)角色和(hé)需要做出的(de)貢獻。哪怕這件(jiàn)事情還沒有(yǒu)開(kāi)始，也(yě)會(huì)讓員工(gōng)感受到(dào)自己的(de)價值。也(yě)包括主動關注員工(gōng)的(de)心理(lǐ)和(hé)情緒狀态，不能(néng)聽之任之，更不能(néng)認爲慢(màn)慢(màn)就好了。整個(gè)高(gāo)管團隊還需要關注公司全體員工(gōng)的(de)情緒狀态。

在家這樣待久了，人(rén)是很容易産生一些心理(lǐ)反應的(de)：比如(rú)情緒容易波動，煩躁，天天喜怒無常，對什(shén)麽都(dōu)提不起興趣，而且容易産生恐懼感，甚至對周圍的(de)人(rén)都(dōu)産生一種不信任，最終導緻一種無力感甚至幻滅感。從人(rén)性來理(lǐ)解，這是人(rén)們在非常時期容易産生的(de)，其實也(yě)是正常的(de)心理(lǐ)反應，不用(yòng)大(dà)驚小(xiǎo)怪，我們要理(lǐ)解和(hé)尊重别人(rén)的(de)情緒。這個(gè)時候不要去指責，嘲笑(xiào)，更不能(néng)激化情緒，要跟同事們來保持聯動，減少(shǎo)個(gè)人(rén)的(de)孤獨感，最好能(néng)使每個(gè)人(rén)都(dōu)有(yǒu)工(gōng)作角色，幫助大(dà)家迅速進入工(gōng)作狀态，但(dàn)是要防止濫用(yòng)行(xíng)政手段幹預員工(gōng)生活，比如(rú)員工(gōng)表達情緒，遵循自願加引導的(de)原則，不應該強迫。這樣，員工(gōng)雖然不能(néng)像平時一樣上(shàng)班，但(dàn)是都(dōu)能(néng)感受到(dào)公司在正常運作，具備良好的(de)心态度過這個(gè)危機時期。

在不能(néng)提前開(kāi)工(gōng)的(de)情況下，高(gāo)管團隊的(de)工(gōng)作必須進行(xíng)。比如(rú)遠程辦公的(de)方式，企業(yè)可(kě)以趁此機會(huì)探索遠程辦公模式，可(kě)能(néng)在正常上(shàng)班之後也(yě)能(néng)用(yòng)得上(shàng)。在家辦公要做到(dào)有(yǒu)效，關鍵在于辦公這個(gè)動作，并且淡化“家”這個(gè)地(dì)點。所以，每天清楚地(dì)知道當天主要的(de)工(gōng)作任務是什(shén)麽，然後爲這項任務安排整塊的(de)工(gōng)作時間；相(xiàng)反，其他(tā)事務性的(de)工(gōng)作要麽放(fàng)掉，要麽利用(yòng)零碎時間處理(lǐ)。如(rú)果跟重要任務沖突，要果斷的(de)放(fàng)棄掉。

在平時，我們聽到(dào)比較多的(de)是工(gōng)作太累了，好想休息一下，在非常時期，可(kě)能(néng)是相(xiàng)反的(de)，不想再這樣無所事事，好想做點事情。高(gāo)管團隊能(néng)夠有(yǒu)效地(dì)居家辦公，讓員工(gōng)感受到(dào)高(gāo)管團隊能(néng)夠運籌帷幄之中，決勝千裏之外，這樣就能(néng)夠給員工(gōng)以工(gōng)作的(de)興趣和(hé)信心，團隊的(de)其他(tā)成員也(yě)可(kě)以參照(zhào)遠程辦公的(de)方式，進行(xíng)深度的(de)工(gōng)作研討(tǎo)，從容地(dì)學習(xí)一些東西(xī)，趁此機會(huì)還能(néng)夠讓員工(gōng)重新認識工(gōng)作的(de)價值，真愛工(gōng)作，團隊彌補早就應該掌握的(de)知識。

綜上(shàng)所述，高(gāo)管團隊要在非常時期發揮領導力：一是重新審視企業(yè)的(de)目标，要事，并且主要從顧客和(hé)競争環境發生了哪些變化這個(gè)角度來思考和(hé)判斷；二是調整邊界條件(jiàn)，使每項目标、要事要麽足以抗擊突然的(de)打擊，要麽足以抓住突然的(de)機會(huì)；三是準備多種方案，應對非常不确定的(de)未來情況；四是高(gāo)管團隊分(fēn)頭負責，每位高(gāo)管對每項目标要是從頭到(dào)尾從決策到(dào)落地(dì)，全程負責；五是高(gāo)管團隊代表企業(yè)，讓員工(gōng)看到(dào)企業(yè)的(de)大(dà)氣仍在飄揚。

（總之，在這個(gè)非常時期，高(gāo)層團隊不是CEO一人(rén)發揮了功能(néng)，是整個(gè)高(gāo)層團隊必須承擔起責任發揮功能(néng)。高(gāo)管團隊在很大(dà)程度上(shàng)代表了企業(yè)，這樣的(de)高(gāo)管團隊可(kě)以使企業(yè)從一個(gè)人(rén)的(de)生意蛻變成爲一個(gè)組織的(de)事業(yè)，企業(yè)可(kě)以利用(yòng)這個(gè)非常時期，給予高(gāo)管團隊充分(fēn)的(de)檢驗和(hé)鍛煉的(de)機會(huì)。企業(yè)能(néng)不能(néng)浴火(huǒ)重生？這是一項重要的(de)舉措。）

蘇轼《留侯論》--蘇轼寫韓信的(de)句子：古之所謂豪傑之士者，必有(yǒu)過人(rén)之節。

人(rén)情有(yǒu)所不能(néng)忍者，匹夫見辱，拔劍而起，挺身而鬥，此不足爲勇也(yě)。天下有(yǒu)大(dà)勇者，猝然臨之而不驚，無故加之而不怒，此其所挾持者甚大(dà)，其志甚遠。

意思是說古時候說的(de)豪傑之士啊，必然有(yǒu)超過常人(rén)的(de)節操和(hé)一般人(rén)情不能(néng)忍受的(de)氣度。一般人(rén)遭遇劫難，那拔劍而起，挺身而動，不算真正的(de)勇敢。天下有(yǒu)大(dà)勇的(de)人(rén)呢，突然面臨意外而不驚慌，無故遭受打擊而不惱怒，這是因爲他(tā)抱負宏大(dà)志向高(gāo)遠。所以，每家企業(yè)的(de)高(gāo)管團隊成爲大(dà)智大(dà)勇的(de)團隊。如(rú)此，難關必破！冬去春來，企業(yè)有(yǒu)幸，員工(gōng)有(yǒu)幸，社會(huì)有(yǒu)幸！如(rú)此，一個(gè)更加尊重生命、尊重規律、尊重知識、尊重貢獻的(de)商業(yè)社會(huì)一定會(huì)到(dào)來。

最後，寫給企業(yè)家：對多數企業(yè)和(hé)企業(yè)家來說，這場(chǎng)疫情是前所未有(yǒu)的(de)考驗。千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到(dào)金(jīn)。中國的(de)經濟能(néng)否振興，完全依靠承擔經濟績效責任的(de)企業(yè)家，依靠曆經磨難迎來新生的(de)企業(yè)。無論是好是壞，變化本身意味著(zhe)某種新秩序。一旦理(lǐ)解這點，我們就可(kě)以預見和(hé)引導變化。我們就可(kě)以建立新秩序。德魯克60多年前在《已經發生的(de)未來》中闡述得已經非常明(míng)白了：我們因此創造的(de)新秩序，就是連接個(gè)人(rén)、組織和(hé)社會(huì)的(de)最新最強韌的(de)紐帶。